Если вы устали от сотрудников, которых приходится постоянно пинать и контролировать, у меня для вас плохие новости. Вам не поможет замена на более опытных, потому что проблема в другом. Единственный работающий способ, как делегировать сложные задачи и проекты, начать спать спокойно и обойтись без массовых увольнений, описан в этой статье.

Все верят, что если найти правильных людей или правильно обучить действующих сотрудников, то вопрос менеджмента, делегирования сложных задач и проектов будет закрыт навсегда. Что можно сбросить груз постоянного контроля на пару надежных руководителей и, как минимум, высвободить время для решения задач своего уровня, а, как максимум, начать больше уделять времени семье или личному развитию.

Но это так не работает и никогда не заработает

Меня зовут Андрей Малахов, я занимаюсь управлением проектами и изменениями более 20 лет. Прошел все карьерные ступеньки от консультанта и бизнес-аналитика до руководителя собственной консалтинговой компании, которая работает с крупнейшими российскими и международными организациями. И более 50% заказчиков приходит ко мне с одной и той же проблемой – как делегировать сложные задачи и проекты с минимальным вовлечением и быть уверенным в результате.

Суровая правда жизни такова, что пока для этого не будут созданы нужные условия, вы, как руководитель организации, будете продолжать все вывозить на себе и делать работу не своего уровня. В этой статье расскажу о единственном работающем способе, как это сделать и какие шаги на примере одного кейса вы можете предпринять уже сейчас.

Но обо всем по порядку.

Что вас ждет в этой статье:

• Почему не получается положиться на своих сотрудников и приходится все перепроверять

• Главная причина, почему вам, как управленцу, нельзя влезать в работу подчиненных, какие будут последствия

• А может… нанять более опытных и профессиональных людей? Почему бесполезно менять сотрудников как перчатки

• История одного заказчика. Почему наличие надежных сотрудников не поможет выбраться из микроменеджмента

• Как мы помогли заказчику решить его проблему, сняли ограничения в росте компании и выстроили автопилот, который работает с его минимальным участием

Как мне делегировать, если не на кого положиться?

Ситуация, которая знакома многим до боли. Руководителю приходится все держать на контроле, а то и самому делать работу за сотрудников, потому что… без него точно случится жопа. Такое уже было и не раз, когда о кризисной ситуации он узнавал последним и снова приходилось разгребать все самому. И чтобы такого больше не допустить, он вынужден все бесконечно перепроверять.

Это происходит из-за того, что обо всех проблемах по ходу реализации проекта он узнает почему-то последним.

И тут возникают вопросы. По какой причине сотрудники не предупреждают о том, что что-то пошло не так? Почему они молчат, когда не хватает людей или в команду от подрядчика выделили джуниора, вместо матерого специалиста? Что их заставляет молчать до конца и всеми силами скрывать неизбежно приближающуюся катастрофу? Что это – безответственность или вопиющая некомпетентность?

Одна из причин такого поведения – нежелание говорить правду, и вот, почему:

• в организации может процветать политика замалчивания, и сотрудники просто боятся говорить о проблемах. Боятся, что их сделают крайними и повесят еще десяток задач сверху для разруливания ситуации. Поэтому наблюдая за тем, как проект улетает в пропасть, они будут надеяться, что справятся сами.

• сотрудники могут не понимать планки (требований) в управлении проектами, к которой нужно стремиться. Например, считать, что вести календарный план необязательно, ведь все сроки прописаны в договоре с подрядчиком. А отставание проекта на 1-2 месяца от планового срока из-за задержки в готовности кросс-системных интеграций – это норма и "так всегда". Потому что они ориентируются только на предыдущий опыт в реализации подобных проектов. И если по их мнению все норм, зачем лишний раз светиться перед руководителем?

• сотрудники могли изначально подписаться под заведомо нереалистичными планами проекта, поэтому любое отклонение – также норма. В одном из наших кейсов у заказчика, крупной девелоперской компании, была похожая проблема: чтобы подстраховаться и соблюсти внешние сроки сдачи объекта в эксплуатацию, создавался внутренний план с большим сдвигом влево. Под этим планом все подписывались, но никто в него не верил и даже не старался выполнить. В итоге все молча отставали, не предупреждая о невозможности выполнить план, ведь "это и так понятно".

Страх остаться виноватыми, непонимание требований к качеству управления и нереалистичные планы – это несколько причин, почему вам могут не говорить всей правды о происходящем на проекте.

Но если у руководителя нет прозрачной картины обо всем происходящем, о надежном делегировании и спокойствии можно забыть.

И часто, кроме бесконечных перепроверок за сотрудниками, приходится тратить время на то, чтобы в сотый раз объяснить, что и как нужно делать. Если вы этим занимаетесь, то превращаетесь в костыль для команды, без которого рабочие процессы начинают буксовать. Поддерживаете сотрудников, берете на себя чужие задачи и разруливаете все вручную:

• объясняете, как общаться с заказчиком проекта, как предотвратить и уладить конфликт;
• договариваетесь с руководителями других подразделений о выделении ресурсов;
• напоминаете, что ведение календарного плана — это требование, а не прихоть;
• следите, чтобы о нехватке людей или слабом составе команды сообщали заранее, а не когда уже все сроки сорваны;
• сами пишет требования и разрабатывает архитектуру, когда дело касается внедрения новой сложной ИТ-системы

Но трата “золотого” времени управленца это еще не самое страшное

Всё совсем плохо, когда это еще и бестолково, потому что у руководителя не получается выполнять подобную работу качественно.

Потому что:

• он не может и не должен владеть всеми знаниями, последними технологиями и инструментами для ведения проекта. И часто, вмешиваясь в ход проекта, чтобы понять, что там происходит, он может предлагать не самые эффективные решения.

• чаще всего ему это вообще все неинтересно. Ему хочется заниматься “своими” делами, развитием, внедрением инноваций в процессы, но приходится делать не свою работу – через силу, с единственной мотивацией “если я не сделаю, то никто не сделает”.

• когда ежедневно приходится вникать в десятки задач разного уровня – от написания технических требований к внедряемой системе до разработки стратегии нового направления бизнеса… Фокус внимания размывается и страдает качество выполнения всех его задач.

А еще, так как руководитель не обладает полной картиной происходящего на проектах и в силу ограниченности времени, он становится чайкой-менеджером: неожиданно прилетает, наводит много шума и улетает. Он хочет все быстро порешать и часто может предлагать варианты действий, с которыми никто не согласен, но и спорить тоже не хочет. В итоге команда остается в полном параличе без способности делать что-либо самостоятельно и организованно.

Вот, что происходит, когда мы, как руководители организаций, занимаемся задачами не своего уровня, потому что нам не на кого положиться.

Ну и что, почти все так работают и ничего, держатся

Даже если забыть о том, что работа такого руководителя чаще всего напоминает тушение пожара с помощью дырявого ведра и по сути это его проблема, последствия такого подхода к управлению для организации и бизнеса не заставят себя долго ждать. Это:

• невозможность реализовать стратегию (в нужном объеме и в запланированные сроки): открыть филиалы, запустить новую линейку продуктов, внедрить инновации в процессы и автоматизировать их, улучшить систему мотивации, заняться обучением ключевых сотрудников;
• невозможность делать больше проектов, сокращать их сроки и повышать маржинальность;
• невозможность делать более сложные и масштабные проекты, чтобы укреплять свою репутацию на рынке и быть лучшими в своей отрасли;
• невозможность преодолеть кризис и стагнацию, потому что организация перестала расти и развиваться.

Поэтому многие, кто когда-либо говорил “Ну и что, почти все так работают и ничего, держатся”, рано или поздно поставили крест на своем бизнесе или управленческой карьере.

Если ключевые менеджеры компании тратят свое время на чужую работу и не занимаются развитием организации по важным для нее направлениям, ее деградация – вопрос времени.

Окей, но у меня уже работает несколько надежных людей чуть ли не с основании компании

Можно ли им спокойно всё делегировать, чтобы заняться своими задачами?

Увы, нет. Даже при наличии опытных, профессиональных и надежных сотрудников вы не сможете вырваться из ловушки микроменеджмента.

Почему так? Рассказываю на примере одного из недавних кейсов.

Не так давно ко мне обратился заказчик с проблемой: "Я не могу делать столько проектов, сколько нужно для масштабирования компании, потому что все завязано на мне и двух ключевых руководителях проектов."

При этом у компании:

• Сильная экспертиза
• 20 лет на рынке и огромный опыт
• Десятки успешных кейсов

Но:

• Ключевые руководители уже перегружены. Они ведут по 2-3 проекта одновременно и физически не могут взять больше.

• Каждый действует по-своему, опираясь на свой опыт и ожидания заказчика. Когда все знания только в голове у нескольких экспертов, то передать их новым сотрудникам очень сложно, и процесс натаскивания может растянуться на годы.

• Генеральный директор боится потерять контроль. Он понимает, что бизнес зависит от нескольких людей, и вынужден глубоко погружаться в детали идущих проектов, опасаясь, что кто-то уйдет.

В итоге: старички не могут вывезти все, новички не тянут без помощи старших коллег и долго входят в курс дела, а руководство продолжает тонуть в операционке.

Что мы сделали, чтобы помочь руководству выбраться из ловушки микроменеджмента? С чего начинается переход на новый уровень, где можно делегировать реализацию проектов, сложных задач и заниматься работой своего уровня?

За 2,5 месяца совместной работы с руководством и ключевыми экспертами мы разработали и внедрили единые правила управления проектами, которые позволили:

• избавить ключевых экспертов от постоянной перегрузки и снизить риск их ухода из-за выгорания;
• наладить передачу знаний от старших коллег, чтобы новички могли быстро разобраться, что и как нужно делать для успешной реализации проектов, и начать работать автономно;
• “нарастить” компетенции в области управления проектами и начать использовать наиболее эффективные инструменты, подходящие этой компании;
• сделать результаты проектов более предсказуемыми, а также увеличить количество и масштаб реализуемых проектов, а в перспективе – сократить их сроки.

Вы можете делегировать сотруднику достижение определенной цели, но без четкой технологии ведения проекта риски сбиться с пути слишком высоки. Вы можете постоянно делегировать задачи… Но ваше вовлечение будет неотъемлемой частью такого процесса.

Наличие понятной технологии, единых правил управления – единственный способ реализовывать проекты компании на автопилоте, который работает с минимальным вовлечением руководства. И чтобы он был по-настоящему полезен, а не стал пустой бюрократической надстройкой, в его основе должны находиться самые важные аспекты управления.

Что это значит?

Аспект – область управления проектом, которой важно уделять особое внимание, чтобы все работало так, как нужно. Например, сроки – ключевой аспект во многих организациях, от которого зависит и маржинальность, и скорость получения бизнес-эффекта, и удовлетворенность заказчиков, и репутация, и даже степень вовлеченности руководства в проект (если сроки растягиваются, приходится вмешиваться).

Что мы делаем, когда нам важно уделять чему-либо внимание?

Представьте, что вы решили начать контролировать свои расходы. Но если просто себе пообещать, что все, с понедельника я начинаю следить за ними, едва ли через неделю вас обрадует баланс банковской карты. Чтобы действительно сделать то, что вы задумали, вам нужно регулярно уделять внимание этому вопросу: завести специальную табличку в Excel или скачать приложение, ежедневно заносить данные о каждой трате и раз в неделю анализировать их.

Уделять внимание – значит создавать и использовать артефакты, подтверждающие действия или результаты (отчет за неделю, выгруженный из приложения), и анализировать их в специально выделенное для этого время. Такое выделенное время мы называем событиями – например, совещания, которые проходят по определенному расписанию или с нужной регулярностью.

И в нашем кейсе, как и во многих других, именно с этого мы и начали: во время первых сессий с ключевыми экспертами компании сразу договорились о том, какие аспекты важны именно им в текущей организации и ситуации. Здесь были сроки, ресурсы, команда, документооборот, приживаемость результатов и т.д. Это важные и проблемные зоны, которые ранее требовали постоянного вовлечения руководства.

Аспекты управления проектами

Но ключевой болью был аспект сохранения и передачи экспертизы, на котором я хочу остановиться подробнее. Это область внимания, проблемы в которой напрямую влияли на невозможность делегирования и масштабирования. Из-за недостаточного опыта решения нужных задач или сложности в оценке трудоемкости проектов новые сотрудники не могли сразу начать эффективно работать в своей роли и допускали много глупых ошибок, требовали активного вовлечения опытных сотрудников.

Такой онбординг растягивался на много месяцев, а проекты нужно делать здесь и сейчас

Поэтому внедряемые правила управления проектами должны были решать проблему управления знаниями в компании в том числе.

Ниже поделюсь некоторыми правилами (артефактами и событиями), которые мы внедрили:

• Записывать и сохранять в базе знаний итоги каждого этапа или проекта: какие были результаты, ограничения, риски. Это позволило использовать накопленный опыт на этом же проекте позже или уже другими сотрудникам, чтобы не наступать на одни и те же грабли в новых проектах.
• Вести реестр документации каждого проекта и фиксировать факт передачи каждой новой версии документа заказчику. Благодаря этому можно быстро найти пример нужного документа аналогичного проекта, а также избежать ситуации, когда заказчику предоставили старую версию документа.
• Классифицировать каждый новый материал по проекту в базе знаний, чтобы упростить его поиск и повторное использование.
• Пополнять список возможных ограничений проектов, чтобы не забывать о них во время подготовки коммерческих предложений и контрактации.
• Проводить ретроспективы по ходу и окончании проектов с участием новых сотрудников, чтобы познакомить их с успешным опытом реализации или определить причины возникших проблем и меры для их профилактики в будущем.
• Проводить оценку, насколько была использована накопленная экспертиза компании в ходе реализации проекта. Это помогает упростить реализацию аналогичных проектов в будущем, сэкономить на “изобретении велосипеда”.

Эти и другие правила, касающиеся сохранения и передачи экспертизы компании, сделали возможным то, чего раньше не было: новички стали входить в курс дела уже через пару месяцев, а не полгода.

Дистиллирование успешного опыта компании и распространение проверенных инструментов на всех сотрудников – то, что позволило не только начать быстро натаскивать новичков, но и снизить риски, которые могут возникнуть при уходе одного из старичков со знаниями “в голове” о том, как управлять конкретным проектом.

Вот так просто? Придумать и внедрить правила и все сразу полетит? Нет

Как я уже писал выше, все начинается с определения аспектов. И мы не просто их определяем, но и договариваемся об их важности как на уровне менеджмента, так и на уровне рядовых сотрудников. Потому что, например, уделять внимание аспекту сохранения и передачи экспертизы – важно прежде всего для менеджмента, но не для команды.

Договариваясь об аспектах на уровне руководства и сотрудников, мы договариваемся о том, что для нас действительно важно, что мы не придумываем какие-то правила только ради правил (таких регламентов полно в любой организации). Их необходимость железобетонно обоснована, это не прихоть руководства и не бестолковая бюрократия.

Что еще нужно учитывать: правила управления должны стать единой системой, живым организмом, который может развиваться вместе с организацией. В такой системе все элементы связаны друг с другом. Если у нас есть артефакт, значит должно быть событие, где он используется или создается. Если мы убираем артефакт, то должны проверить, а сможем ли мы без него уделять должное внимание выбранному аспекту и при этом не нарваться на риски. Например, если мы формируем календарный план проекта, то мы его используем во время обсуждения на встречах. Если его убрать, то сможем ли мы без него обсудить состояние проекта, отклонения, зависимости, текущий прогресс? Сможем ли мы уделять достаточное внимание срокам проекта?

Когда есть целостная система из взаимосвязанных элементов, то мы можем что-то убрать и добавить более релевантное потребностям организации.

Но когда у нас есть просто статичная конструкция из правил, рано или поздно некоторые из них устареют (обычно за 1-3 года), и, если их не изменить, то будут снова восприниматьcя как бюрократия.

Именно по этим причинам во многих организациях внедряемые правила так и не взлетают.

Потому что руководство оперирует категориями требований – есть шаблон, который надо заполнить. Зачем надо? Кому надо? Как это должно помочь? Возможно, его пару раз заполнят, но в итоге все вернется на круги своя.

Единые правила управления проектами – это договоренности, чему мы уделяем внимание (аспекты) и с помощью чего мы это делаем (артефакты и события). А также когда и с какой регулярностью мы это делаем и кто отвечает за их выполнение.

Правила важны, но не менее важен процесс, в рамках которого они создавались.

Подведем итоги. Какие первые шаги нужно предпринять, чтобы создать единые правила и начать делать проекты на автопилоте

• Проанализируйте ваши проекты и ответьте на вопрос: какие проблемы и в какой момент реализации возникают? В чем их причина? Например, у вас постоянно двигаются сроки, но причина проблемы может быть не в нехватке людей, а в длительности согласования нужных документов.
• Определите главные аспекты управления, которым нужно уделять внимание, чтобы предотвращать подобные проблемы. Здесь стоит отметить, что набор аспектов будет варьироваться в зависимости от фазы проекта. Например, таким аспектом, как сроки, важно управлять на протяжении всего проекта. А если мы говорим об аспекте приживаемости результатов проекта, то ему мы уделяем внимание ближе к концу фазы реализация.
• Подберите и свяжите между собой артефакты (результаты, документы, следы в информационной системе) и обязательные события (встречи, совещания, процедуры) для каждой фазы проекта исходя из тех аспектов, которые важны.

Конечно, это далеко не все, что нужно. В следующей статье продолжу эту тему и поделюсь, как создавать такие правила управления, которые будут приняты сотрудниками и помогать делать проекты на автопилоте.